本刊记者陈向国

十八大以来的五年，央企18组34户实施重组，尤其是2015年下半年供给侧结构性改革以来，央企重组频率明显提升，规模和力度加大。随着兼并重组的全面加速，能源央企重组的红利也将开始逐步释放。这其中，国电集团与神华集团的重组备受瞩目。9月21日，两集团重组之后的名称被核准更正为国家能源投资集团有限公司（简称“国家能源投资集团”）由此，一家总资产近1.8万亿元的国字号煤电集团横空出世，原有产业格局将迎来巨变，产业链上下游“煤电联姻”的重组模式无疑将成为能源供给侧改革与国企改革的“新标杆”。

“此次神华集团与国电集团的重组，是新时期能源改革的第一单，开拓了能源系国企改革新的探索之路。”原神华有关负责人表示：“可以说，神华集团与国电集团的重组打破了过去的行业格局，势必在能源产业引发新一轮煤电企业合并热潮。”“煤炭企业与发电企业重组，形成同一主体是煤电联营的较好形式，能够形成全产业链竞争优势，发挥协同效应。”中国企业研究院首席研究员李锦对某上证报记者表示，作为电力产业链的上下游——火电和煤炭行业之间的供需矛盾一直是制约我国社会发展的问题之一，由于电价机制影响，煤电联动尚不协调，经常出现“煤好电不好”的情况。过去一年多来，煤炭价格暴涨让问题更加凸显，火电企业的效益和效率在全面大幅下滑。重提煤电一体化，或许能够扭转煤炭行业当前的低迷现状，并为电力体制改革的推进提供助力。

原中国神华作为世界排名第一的煤炭企业，仅2016年煤炭产量便接近3亿吨；除主营煤炭业务外，中国神华还拥有发电、港口运输、煤化工等业务。国电电力除了火电业务外，还拥有水电、风电、太阳能等业务。按照原神华、原国电两大集团目前的业务范围，合并后的国家能源投资集团将涵盖煤炭开采与销售、发电与热力生产、港口铁路航运、煤化工、金融、节能与装备制造等业务，横跨多个行业门类。可以预想，未来，国家能源投资集团将在煤炭、火电、风电、煤制油及煤化工等四大领域拥有世界一流的平台。

整合后，按2016年年底口径计算，国家能源投资集团资产总额1.78万亿元，资产负债率62.9%，煤炭产销量分别为4.8亿吨和5.8亿吨，发电总装机2.26亿千瓦，其中火电装机1.67亿千瓦，年消耗煤炭3亿吨，营业总收入接近4307亿元，在世界500强的排名接近100位（目前神华270位、国电345位），员工总数32.7万人。“可以预见，未来具有优势资源的煤炭企业与火电企业组成煤电一体化经营实体将成为常态。”有资深行业研究人士认为，此次双方设立火电合资公司将大幅提升煤电一体化程度，有效增强平抑煤炭和电力价格波动的能力，形成国家能源投资集团的核心竞争力。

正确的重组能够对重组双方及相关产业链产生重大积极的影响。因此，重视研究重组趋势、洞悉重组过程的困难尤为重要。李锦在自己的博客文章中分析了能源央企重组的趋势及重组需要注意的困难。了解趋势，对于相关企业发展战略尤为重要，因为自己可能是参与重组的的一部分——民营企业也在其中；知晓了重组中的困难，才能对症下药，化解难题。如此，才能保证重组的正确性，才能最终双赢，对相关产业产生积极影响。

目前，涉煤央企主要分为三类，一是中煤集团及神华集团两家专业煤炭公司；二是以五大发电集团为代表的煤电一体化企业；三是类似于之前的国投公司以及保利集团的非专业涉煤央企。

目前，能源央企混改将显著提速。一方面，第二批混改试点方案多已获批复，多家混改试点央企的方案也将陆续亮相。此外，第三批混改试点已筛选数十家央企，下一阶段油气、军工、铁路等重点领域的混改将提速。另一方面，作为混改的重要组成部分，涉及国有企业、国有控股企业的并购重组也在加速推进。截至目前，国家发展改革委开展了两批国企混改试点，共选择了19家企业。其中能源领域相关企业有南方电网、哈电集团、中国核建、三峡集团、中核集团。下一步能源央企重组具体工作中将重点抓好“五个聚焦”。一是聚焦深化供给侧结构性改革；二是聚焦突出精干主业；三是聚焦做强做优做大；四是聚焦行业健康发展。将重组整合作为落实产业政策、优化产业格局、推动产业发展的重要抓手，推动煤炭、电力、造船、装备制造等行业加大“去产能”力度，提升行业集中度，实现产业有序发展和转型升级。五是聚焦创新能力提升。

供给侧结构性改革下的央企重组，要求比过去更高。中国能源重组要和供给侧改革密切结合，通过改革来重构新平衡，优化能源产能，提高能源供给。从酝酿到制订重组方案，再到实施，央企重组的过程困难重重。具体讲，要高度重视以下困难。

第一，首当其冲的是集团总部整合难。要考虑机构精简减少层级，还要考虑领导干部任命安排，此外还有要有效地提升管理效率。

第二，是上市公司的重组整合难。上市公司层面的整合涉及监管政策和资本市场，各方高度关注，操作极为复杂。停牌时机、信息披露、股东大会表决等关键环节都要注意，确保依法合规操作。

第三，业务整合难。产业链条的重组，要找到要最佳的方式和利益平衡点，重组的效益才能达到。协同效应能否充分发挥，要注意同类业务横向整合、产业链纵向整合、区域化整合、归核化整合等模式。能源转型要不断完善能源市场体系、能源价格体系、能源技术体系、能源监管体系以及能源国际合作关系。

第四，安置富余员工难。被重组公司（集团）合并以后涉及人员安排，需要做大量细致工作。保障员工转岗不下岗，以及如何妥善解决债务问题等。产能过剩的行业的供给要出清，提高经营效率，改善资产负债表。

第五，文化融合难。公司（集团）的重组中，企业文化的融合是个难过的坎。合并以后，如何在文化上进行融合实现企业战略协同是央企重组面临的终极难题。这不是仅仅停留在物理变化上，而是追求发生化学反应。央企重组是一个渐进的过程，一般都要3到5年之后，企业才能实现各个层面的整合融合，继而实现1+1＞2的重组效果。应当充分认识困难，爬石上山，攻坚克难，使央企重组为推进供给侧结构改革发挥更大的作用。

“最后强调一点，不管是去产能、抓重组，搞混改，都要强调市场化经营，让企业有积极性，提高经济效率，不能为改革而改革，为重组而重组。”李锦说。