中油兰州石化公司将对标管理作为实现公司战略目标的一项重要抓手，把对标管理与平衡计分卡绩效考核体系有机结合，创新考核机制，充分发挥对标管理的导向作用和激励约束作用，促进了企业科学管理、精细管理水平的提升。

一、建立健全对标指标体系

    公司建立了涵盖生产经营、党群管理和矿区服务为一体的对标指标体系，确立了公司一级指标218项，其中具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标175项，党群类指标26项，矿区服务类指标17项。分解产生二级单位为主体的二级指标2454项，以车间为主体的三级指标7051项，并纳入平衡计分卡考核指标体系，实现了“横向到边、纵向到底”和“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的管理要求。

二、设置科学合理的目标值

    通过收集统计考核指标的历史数据、设计值等相关信息，选出内部最佳值和历史最佳值。同时，逐项选取与公司生产经营、管理特点相似或相关装置生产规模、工艺路线相近企业或装置的先进指标作为标杆，按照对标目标值要优秀于前三年平均值、上一年实际值、总部考核指标值、装置设计值等四个基本条件，制定了“跷跷脚够得着”和“蹦蹦高摸得到”的目标值，引导员工为实现企业整体目标而努力。

三、分层逐级考核，明确目标责任

    公司把对标指标充实完善到平衡计分卡绩效考核体系，根据各级员工的职责分工和责任大小，层层分解对标指标，明确责任主体，制订了连接公司、分厂、车间及员工的平衡计分卡，形成公司、分厂、车间、班组和员工的逐级考核体系，把公司的战略目标最终转化为个人的行动，把实现公司目标的压力和动力传递到各级员工身上，强化了对标管理的责任落实机制和压力传递机制。

四、制定方案，加强重点指标攻关

    公司成立了重点指标攻关领导小组，精心制定各种攻关方案，深入研究提升指标的措施。一是以进入中国石油前三名为目标，对炼油综合能耗、水耗和乙烯综合能耗、双烯收率等4大标志性指标组织难题攻关。二是针对乙烯装置优质裂解料缺口大、制约装置高效运行等问题，采取加大石脑油外购、投用轻柴油等措施，并根据裂解原料性质，适时调整裂解参数，重点查找裂解炉、用能关键设备、公用工程系统及全装置能量利用方面的问题，有针对性地采取措施，降低高压聚乙烯、全密度聚乙烯、大丁苯等14套装置的物耗，重催、延迟焦化、催化剂等18套装置的综合能耗全面下降。三是狠抓节能减排，着力加强挖潜增效工作。

五、建立信息平台，强化数据分析